Digitalisierung im Unternehmen

Ohne den betrieblichen Alltag aus den Augen zu verlieren, unterstützen wir Sie dabei, die Chancen der Digitalisierung von Geschäftsprozessen für sich zu erkennen und eine zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie zu entwickeln, die zufriedene Kunden anzieht, Mitarbeiter begeistert und eine erfolgreiche Unternehmenswertentwicklung sichert. Eine richtungsweisende Digitalisierungsstrategie sichert eine nachhaltige Unternehmenswertentwicklung.

Was ist Digitalisierung?

Der Begriff der Digitalisierung umfasst grundsätzlich nicht nur den Bereich von Social Media, Industrie 4.0 oder E-Commerce. Digitalisierung ist vielmehr die durch neue Technologien ermöglichte Neuausrichtung eines Unternehmens hinsichtlich

• des Kundenzugangs, der Interaktion mit dem Kunden und nicht zuletzt des Wissens über ihn, sowohl im Bereich der Geschäftskunden als auch bei Endverbrauchern,
• der Überprüfung des Geschäftsmodells im eigenen Unternehmen, der Vernetzung aller Systeme und Prozesse entlang der Wertschöpfungskette; also auch mit Partnern, Lieferanten und Kunden,
• sowie auch der Anpassung der Kompetenzen, der Arbeitsmethoden, der Zusammenarbeit (Organisation) aller Mitarbeiter im Unternehmen.

Versteht man die Digitalisierung so umfassend, ermöglicht sie vielfältige strategische Handlungsoptionen innerhalb der vier wichtigsten Handlungsfelder eines Unternehmens: Kunden, Geschäftsmodell, operative Exzellenz und der Mensch.

Zu der Frage, was die digitale Transformation im Unternehmen bedeutet und wie die Digitalisierungsstrategie gelingt, hat der Digitalverband der deutschen Industrie BitKom e.V. einen Praxisleitfaden für Mittelständler herausgegeben, der in 10 Thesen wichtige Aspekte noch einmal richtigerweise herausstellt. Hiernach geschieht die digitale Transformation auf zwei Ebenen.

Die eine ist die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, die die Erhöhung von Effizienz, Margen und Produktivität, sowie die Senkung von Kosten und eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit zum Ziel hat. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen führt in der Regel zu so genannten »inkrementellen Innovationen«. Dies ist traditionell eine Stärke der deutschen Wirtschaft. Diese Themen sind Gegenstand unseres Angebotes „Digitalisierung im Rechnungswesen“.

Die andere Dimension ist die Digitalisierung von Geschäftsmodellen. Dabei geht es um die Anpassung bestehender und um die Entwicklung ganz neuer Produkte und Dienste. Häufig führt dies zu disruptiven Innovationen. Dies wiederum ist nicht unbedingt eine Stärke der deutschen Industrie. Im Gegenteil: Gerade die in Deutschland einzigartig starke, über mehr als hundert Jahre gewachsene ökonomische Basis kann die Entwicklung radikal neuer Produkte und Dienste erschweren und anfällig machen für disruptive Entwicklungen. Mit diesen Themen beschäftigen wir uns im Rahmen unseres Angebotes zur „Unternehmenswertentwicklung“.

Digitalisierung der Geschäftsprozesse

Traditionell besteht unsere Kerndienstleistung als Steuerberater darin, aus einer ordentlichen Buchhaltung einwandfreie Jahresabschlüsse als Grundlage der betrieblichen Steuererklärungen für die von uns beratenen Unternehmen zu fertigen. An dieser erprobten Mandatsbeziehung wollen wir anknüpfen und die Chancen des technischen Fortschritts konsequent für eine optimale und digitale Zusammmenarbeit zwischen Steuerberater und Mandanten nutzen.

Wieviele Standardisierung braucht ein KMU?

Wieviel eStandard braucht ein KMU? Die Modernisierung der Informations- und Kommunikationstechnik erfordert eine starke Anpassung der Arbeits- und Produktionsprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen. Sie erleichtert das Sammeln von produktionsbegleitenden Daten, ihre systematische Auswertung, eine bessere Steuerung aller der Produktion vor- und nachgelagerten Prozesse, eine vollständige Integration der kaufmännischen Verwaltung, eine Unterstützung der Fortbildungs- und Arbeitsprozesse und kann die Etablierung innovativer Geschäftsmodelle durch integrierte Dienstleistungen nach sich ziehen. Damit Maschinen, Dienstleister, Produkte und Kunden in einer vernetzten Welt direkt miteinander kommunizieren können, müssen Datenformate, Prozesse und Schnittstellen klar definiert und interaktionsfähig sein. Besonders geeignet sind alle kaufmännischen Verwaltungsprozesse und somit auch die Digitalisierung im Rechnungswesen.

Einführung von eStandards zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Unter eStandards versteht man eine gemeinsame Sprache im elektronischen Geschäftsverkehr. Denn digitale Geschäftsprozesse erfordern den permanenten Austausch von Daten über Organisationsgrenzen hinweg. Damit dies gelingt, spielen eBusiness-Standards („eStandards“) bei der Identifikation, Klassifikation, Transaktion, Prozesskonfiguration oder bei Austauschformaten eine entscheidende Rolle. Sie sind also Grundlage für eine effiziente Vernetzung und einen automatisierten Austausch von Daten in und zwischen Unternehmen sowie mit der öffentlichen Verwaltung. Obwohl die Einführung von eStandards in kleinen und mittelständischen Unternehmen zunächst mit hohen Transaktionskosten verbunden ist, sind die mittel- bis langfristigen Mehrwerte beachtlich. Geschäftsprozesse werden beschleunigt, die Qualität von Dienstleistungen verbessert und im Ergebnis können die Verwaltungskosten um ein Vielfaches gesenkt werden.

eDocs = Elektronischer Dokumentenaustausch

Mit „E-Docs – Qualifizierter elektronischer Dokumentenaustausch zwischen Unternehmen und KMU sowie mit der öffentlichen Verwaltung am Beispiel Rechnungen“ beschreibt das BMWi den qualifizierten elektronischen Rechnungsaustausch zwischen größeren Unternehmen und KMU sowie öffentlichen Verwaltungen, allerdings eignet sich der elektronische Dokumentenaustausch auch für kleinste und kleinere Unternehmen.

eAkte = Elektronische Akte

Eine elektronische Akte (kurz: eAkte) im Sinne dieses Konzepts einer elektronischen Verwaltung ist eine logische Zusammenfassung sachlich zusammengehöriger oder verfahrensgleicher Vorgänge und/oder Dokumente, die alle aktenrelevanten E-Mails, sonstigen elektronisch erstellten Unterlagen sowie gescannten Papierdokumente, die sogenannten Schriftstücke (Dateien) umfasst und somit eine vollständige Information über die Geschäftsvorfälle eines Sachverhalts ermöglicht.

eRechnungen = Elektronische Rechnungen

Eine elektronische Rechnung (kurz: eRechnung) ist eine Rechnung, die in einem elektronischen Format ausgestellt und empfangen wird (§ 14 Abs. 1 Satz 8 UStG). Elektronische und papierhafte Rechnungen sind inzwischen gleichgestellt, d.h. sie müssen die gleichen Kriterien erfüllen und beide müssen GoBD-konform aufgezeichnet und aufbewahrt werden. Die elektronische Rechnungsabwicklung gelingt z.B. mit ZUGFeRD oder EDI – einem Standard für den digitalen Austausch von Rechnungen – und eröffnet heute schon Mehrwerte auch im mittelständischen Handel.

eCommerce = Neue Chancen der Kommunikation

Mit der Nutzung innovativer Medien und Instrumente lassen sich neue und bestehende Beziehungen zum Kunden optimieren sowie Marketingmaßnahmen effektiver durchführen.

Beleg- und Buchführungsorganisation

Aufgrund einer sorgfältigen Bedarfsanalyse legen wir gemeinsam mit Ihnen fest, in welcher Art und Weise und in welchem Rhythmus Ihre Geschäftsvorfälle zu erfassen sind und mit welchem Automatisierungsgrad Ihre Buchhaltung erstellt werden kann. Wir zeigen Ihnen passende Lösungen auf, wie Sie den Belegfluss in Ihrem Unternehmen, aber auch im Austausch mit Ihren Kunden und Lieferanten sowie Ihrem Steuerberater so effizient wie möglich organisieren und dabei den technischen Fortschritt im Rahmen der finanziellen und organisatorischen Möglichkeiten optimal für sich nutzen können.

Eine durchdachte und effiziente Beleg- und Buchführungsorganisation ist zwingende Voraussetzung für die Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften unter Beachtung der von der Finanzverwaltung mit Schreiben vom 14.11.2014 aufgestellten Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff (GoBD).

Eine Mindestzuordnung der Belege zur Verbuchung der Geschäftsvorfälle erfolgt mit Hilfe der (Erst-)Erfassung in GoBD-konformen Grundbüchern (d.h. im Rechnungseingangs- oder Rechnungsausgangsbuch) und mit Hilfe einer revisionssicheren Kassenbuchführung.
Wir unterstützen Sie dabei, wie Sie diese Grundsätze im betrieblichen Alltag umsetzen und einen Mehrwert für Ihr Unternehmen schaffen, z.B. durch einfache (Erst-)Erfassung der Belege, verbesserte Auswertungsumfänge Ihrer Buchführung oder den jederzeitigen Zugriff auf Ihre Belege und Geschäftsdokumente.

Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten

Der sachliche Umfang der gesetzlichen Aufbewahrungspflicht besteht grundsätzlich „nur“ im Umfang der gesetzlichen Aufzeichnungspflicht.

Es ist organisatorisch und technisch sicherzustellen, dass die elektronischen Buchungen und sonst erforderlichen elektronischen Aufzeichnungen vollständig, richtig, zeitgerecht, geordnet und unveränderlich vorgenommen und aufbewahrt werden. Jede Buchung oder Aufzeichnung muss jeweils im Zusammenhang mit einem Beleg stehen. Darüber hinaus gibt es noch andere, häufig außersteuerliche Gründe für die gewissenhafte Aufzeichnung und die verantwortungsbewußte Aufbewahrung von Geschäftsvorfällen und Dokumenten.

Wir erstellen zusammen mit Ihnen eine Richtlinie zur Erfüllung Ihrer Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten. In diesem Verzeichnis aller aufzeichnungspflichtigen und aufzeichnungswerten Geschäftsvorfälle und Dokumente wird verbindlich festgelegt, welche Dokumente wann, von wem, in welcher Form und wie lange aufzuzeichnen sind.

In einer Scan-Anweisung für die elektronische Erfassung von Papierdokumenten (Scanvorgang) sind feste Regeln für das Papierersetzende Scannen zu formulieren und außerdem Festlegungen darüber zu treffen, welche Dokumente zusätzlich in der originalen Papierform aufzuheben sind.

In dieser Richtlinie werden nicht nur Gegenstand und Verantwortlichkeit der Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten geregelt, sondern auch Festlegungen zur Aussonderung und Langzeitarchivierung getroffen.

Die Richtlinie zur Erfüllung Ihrer Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten sowie die Festlegungen zur Aussonderung und Langzeitarchivierung sind Teil einer Datenstrategie im Unternehmen, die sowohl für die Datenverfügbarkeit als auch die Datenverwendbarkeit Regeln aufstellt und die mit Hilfe von 5 Kernelementen den Grundstein für die Unterstützung eines gesamtbetrieblichen Datenmanagements legt: Die Identifizierung, Speicherung, Bereitstellung, Integration und Regulierung von Daten.

Datensicherheit und Datenschutz

Werden Daten, Datensätze, elektronische Dokumente und elektronische Unterlagen nicht ausreichend geschützt und können deswegen nicht mehr vorgelegt werden, so ist die Buchführung formell nicht mehr ordnungsmäßig.
Neben der richtigen Auswahl eines revisionssicheren Dokumentenmanagementsystems unterstützen wir Sie dabei, einen geeigneten Datenschutzbeauftragten zu finden sowie Anregungen für eine moderate Datenstrategie zu geben.

Verfahrensdokumentation

Geschäftsvorfälle müssen für die Dauer ihrer Aufbewahrungsfrist nachvollziehbar und sowohl retrograd (vom Buchungssatz zum Geschäftsvorfall) als auch progressiv (vom Geschäftsvorfall zum Buchungssatz) überprüfbar bleiben. Die Prüfbarkeit der formellen und sachlichen Richtigkeit einer Buchführung durch die Finanzverwaltung bezieht sich sowohl auf einzelne Geschäftsvorfälle (Einzelprüfung) als auch auf die Prüfbarkeit des gesamten Verfahrens (Verfahrens- oder Systemprüfung anhand einer Verfahrensdokumentation).

Die Verfahrensdokumentation beschreibt den organisatorisch und technisch gewollten Prozess, z. B. bei elektronischen Dokumenten von der Entstehung der Informationen über die Indizierung, Verarbeitung und Speicherung, dem eindeutigen Wiederfinden und der maschinellen Auswertbarkeit, der Absicherung gegen Verlust und Verfälschung und der Reproduktion. Die Verfahrensdokumentation besteht in der Regel aus einer allgemeinen Beschreibung, einer Anwenderdokumentation, einer technischen Systemdokumentation und einer Betriebsdokumentation. Auch die Beschreibung des internen Kontrollsystems (IKS) ist Bestandteil der Verfahrensdokumentation.

Wir erstellen für Sie eine erstmalige Verfahrensdokumentation und unterstützen Sie bei deren regelmäßigen Pflege und Aktualisierung. Dabei überprüfen wir, ob das eingesetzte DV-System tatsächlich dem dokumentierten System entspricht und ob die vorgesehenen Prüf- und Kontrollschritte eingehalten und deren Durchführung ordnungsgemäß dokumentiert wurden. Wir halten auch nach, ob die Aufbewahrungsfrist für die jeweilige Verfahrensdokumentation mit der Aufbewahrungsfrist für die dokumentierten Dokumente und Unterlagen korrespondiert. Sowohl eine Buchungsrichtlinie als auch – je nach betrieblicher Erfordernis – auch eine eigene Lohnsteuer- oder Umsatzsteuerrichtlinie sind Teil der Verfahrensdokumentation und damit Bestandteil eines Tax-Compliance-Management-Systems.

Internes Kontrollsystem

In dem Anwendungserlass des Bundesministeriums der Finanzen zum § 153 AO vom 23.05.2016, in dem sich der BMF zur Abgrenzung der Anzeige- und Berichtigungspflicht von Steuererklärungen (§ 153 AO) von der Selbstanzeige (§ 371 AO) klarstellend äußert, wird auf die Einrichtung eines innerbetrieblichen Kontrollsystems Bezug genommen, das der Erfüllung der steuerlichen Pflichten dient.

Der Begriff „innerbetriebliches Kontrollsystem“ versteht sich unter Berücksichtigung von rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Grundsätzen als ein auf die Einhaltung steuerlicher Vorschriften gerichteter Teilbereich eines Compliance Management Systems (CMS).

Für die Einhaltung der Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff (GoBD) und der hierzu ergangenen Ordnungsvorschriften des § 146 AO müssen also Kontrollen eingerichtet, ausgeübt und protokolliert werden.

Dabei ist die konkrete Ausgestaltung des Kontrollsystems natürlich abhängig von der Komplexität und Diversifikation der Geschäftstätigkeit und der Organisationsstruktur sowie des eingesetzten DV-Systems; manchmal wird daher eine Din-A-4-Seite ausreichen, manchmal werden hingegen ganze Dokumentationshandbücher in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung eines Unternehmens anzufertigen sein.

Wir helfen Ihnen, das richtige Maß zu finden und ein für die Bedürfnisse Ihres Unternehmens geeignetes Internes Kontrollsystem einzurichten.

Dokumentenmanagementsystem

Die datenbankgestützte Verwaltung elektronischer Dokumente erfolgt in einem Dokumentenmanagementsystem (DMS). Hierin können sämtliche Dokumente unabhängig vom Dateiformat effizient, datensicher und revisionssicher erfasst, verwaltet und archiviert werden. Ein leistungsfähiges Dokumentenmanagement-system sichert Ihre Daten gegen Verlust (z.B. Unauffindbarkeit, Vernichtung, Untergang und Diebstahl) und schützt sie gegen unberechtigte Eingaben und Veränderungen (z. B. durch Zugangs- und Zugriffskontrollen). Es ermöglicht den kontrollierten Austausch von Dateien (Filesharing) und unterstützt u.U. (teil-)automatisiert Ihre Arbeitsprozesse (workflow). Da alle Informationen zentral zur Verfügung stehen, wird die Zusammenarbeit zwischen Kollegen und Teams (collaboration) verbessert.

Wir helfen Ihnen dabei, das Anforderungsprofil für Ihr persönliches Dokumentenmanagementsystem zu formulieren. Außerdem unterstützen wir Sie bei der Auswahl und Konfiguration eines auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnittenen Systems, welches einerseits den GoBD entspricht und andererseits die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens deutlich verbessern hilft und die finanziellen Rahmenbedingungen beachtet.

Auswahl und Einrichtung geeigneter EDV-System

Zur Abrundung unseres vorgenannten Beratungsangebotes bieten wir die Unterstützung bei Auswahl und Implementierung geeigneter DV-Lösungen sowie die Vermittlung passender EDV-Dienstleister an.

Digitalisierung der Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung hat eine hohe strategische Relevanz und ist damit absolute Chefsache. Dabei geht es nicht darum, auf alle Fragen selbst eine Antwort parat zu haben oder jeden technologischen Aspekt bis ins Detail zu verstehen. Aber der Unternehmer muss wollen, dass seine Mitarbeiter neue Dinge und andere Wege ausprobieren, um gemeinsam herauszufinden, wie das Unternehmen die Digitalisierung für sich nutzen kann.

Aktuell dürfte daher insbesondere die Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Erarbeitung neuer Geschäftsstrategien von entscheidendem Interesse sein. Parallel dazu gehören sämtliche Prozesse im Unternehmen, aber auch zwischen den Kunden und Lieferanten des Unternehmens auf den Prüfstein. Es empfehlen sich interdisziplinäre Design-Thinking- oder Lean-Thinking-Ansätze zur Erarbeitung neuer marktorientierter Marktbearbeitungsstrategien.

Im Kontext Rechnungswesen interessieren besonders die Vorgaben der GoBD mit ihrer Anforderung an eine interne Verfahrensanweisung sowie an ein internes Kontrollsystem und somit die Erarbeitung von Daten- und Compliance-Management-Strategien für kleine und mittlere Unternehmen.

Die Erarbeitung einer geänderten Organisationsstruktur mit adäquaten Berechtigungssystemen sowie die Einführung elektronischer Vorgangsbearbeitung mit eAkte und eArchiv, einem veränderten Zusammenspiel zwischen dem Unternehmer und seinem Steuerberater, die Regelung wichtiger Vorgaben in einer funktionstüchtigen Geschäftsordnung zur Unterstützung einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur mit schlanker, prozessbegleitender, weitestgehend automatisierter Verwaltung und deren digitalen Abbildung ist spannend und fordert neben steuerlichem und betriebswirtschaftlichem Wissen immer auch ein IT-affines, fachübergreifendes Wissen, das wir in unserer Kanzlei im Laufe der Jahre erworben haben.

Einfluss der Digitalisierung auf den Unternehmenswert

Zu der Frage, wie sich die Digitalisierung auf den Unternehmenswert auswirkt, hat sich im Oktober 2017 der IDW eingehend geäußert. Das Positionspapier des IDW zu den Auswirkungen der digitalen Transformation auf Finanzberichterstattung und Unternehmensbewertung stellt einmal mehr heraus, dass der Unternehmenswert bei Verwendung der anerkannten kapitalwertorientierten Bewertungsverfahren zwar grundsätzlich nicht durch die Geschäftsentwicklung in der Vergangenheit beeinflusst wird. Andererseits werden jedoch Annahmen für die Bewertung in der Regel auf Basis von Vergangenheitsanalysen durchgeführt, um wesentliche Einflussfaktoren auf die Geschäftsentwicklung und die Werttreiber des Geschäftsmodells zu identifizieren.

Die digitale Transformation wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass in der Vergangenheit erfolgreiche Geschäftsmodelle künftig nicht mehr existent sein oder sich wesentlich verändern werden. Damit fällt nach Ansicht der Autoren mit der Vergangenheitsanalyse ein wesentliches Instrument bei der Durchführung der Unternehmensbewertung weg, das vielen Bewertern (vermeintlich) Sicherheit gegeben hat, belastbare Prognosen für die Zukunft zu liefern.

Dies ist also ein Grund mehr, sich mit dem Konzept einer zukunftsgerichteten Unternehmenswertentwicklung als Grundlage einer Digitalisierungsstrategie zu beschäftigen.

Strategieberatung

Zukunftsfähigkeit gelingt mit neuen Strategien: Ohne den betrieblichen Alltag aus den Augen zu verlieren, gilt es, Kundenbedürfnisse, neue Technologien sowie sich ändernde Rahmenbedingungen in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren.

Unternehmensstrategie und langfristige Zielsetzung

Warum sind eine schlüssige Unternehmensstrategie und langfristige Ziele unverlässlich für das Überleben eines Unternehmens? Das Ziel des unternehmerischen Handelns besteht darin, am Markt mit seinen Produkten und Leistungen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, um einen angemessenen Ertrag des eingesetzten Kapitals zu erreichen. Die Strategie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, alle verfügbaren Kräfte so zu nutzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Wachstum sichergestellt wird. Strategisches Handeln setzt also zunächst voraus, dass die Stärken und Schwächen in einem Unternehmen, aber auch die externen Chancen und Risiken erkannt und richtig eingeschätzt werden.

Die strategische Ausrichtung beschreibt danach den Weg, die gesetzten Ziele eines Unternehmens am Markt zu erreichen und durchzusetzen. Die Bedeutung und der Nutzen von „Strategie und langfristigen Zielen” werden nach wie vor allerdings gerade von kleineren Betrieben unterschätzt und in der Folge gerne vernachlässigt.

Die Akzeptanz der strategischen Planung steht und fällt also in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit der Verfügbarkeit einfach und schnell umzusetzender Werkzeuge und Methoden.

Entwicklung einer transparenten Unternehmensstrategie

Es ist also erforderlich, zusammen mit versierten, nicht verkopften Beratern im Rahmen eines vorstrukturierten Beratungsansatzes gemeinsam eine plausible, nachvollziehbare und transparente Unternehmensstrategie zu entwickeln, die Grundlage jeder weiteren Planung ist.

Unternehmenswertentwicklung als strategische Aufgabe

Woran scheitern Unternehmensnachfolgen? Oder anders formuliert: Was braucht es für eine geglückte Unternehmensnachfolge? – Das war unsere Ausgangsfrage.

Die Beschäftigung mit wissenschaftlichen Untersuchungen, Branchenberichten und Marktforschungsergebnissen hat uns gezeigt, dass es nicht nur an geeigneten Übernahmekandidaten, den Nachfolgern, fehlt, sondern dass vor allem die Übergabeobjekte, also die Unternehmen selbst und manchmal auch ihre aktuellen Eigentümer, noch nicht oder noch gar nicht übergabebereit sind.

Diese nicht sehr originelle Erkenntnis veranlasste uns zu einer intensiven Beschäftigung mit den Einflussfaktoren für das Wachstum eines Unternehmens während seiner verschiedenen Entwicklungsphasen. Was sind die Ursachen für das Gelingen oder Scheitern einer Unternehmung? Verstärken oder schwächen die drei Megatrends der 4. Industriellen Revolution diese Faktoren? Welchen Einfluss nehmen die Digitalisierung, die demographische Entwicklung und der Klimawandel auf den Unternehmenswert? Nicht ganz unerheblich, denn dieser spiegelt die Chancen für eine geglückte Unternehmensnachfolge wieder und bestimmt einen möglichen Wert für das Unternehmen.

Wir kamen also zu dem Schluss, dass der übliche M&A-Ansatz vieler (bzw. eigentlich aller) in diesem Metier sich tummelnden Aktiven noch weniger erfolgversprechend sein dürfte als in den Jahren zuvor.

So haben wir also begonnen, uns immer mehr mit dem Strukturwandel und seinen Determinanten zu beschäftigen, um neue Beratungskonzepte für kleine und mittelständische Unternehmen zu entwickeln.

Produkt- und Dienstleistungsentwicklung

Gerade für kleine und mittlere Unternehmen wird es immer wichtiger, den eigenen Kunden nicht nur ein Produkt, sondern vollständige Problemlösungen anzubieten und sich damit stärker als kompetenter und moderner Dienstleister zu präsentieren.

Service Engineering als Methode für den Mittelstand

Wir verstehen uns als Ideen stiftender Kompetenzpartner für den Mittelstand und nutzen innovative Methoden, teambildende Prozesse, Modelle und Instrumente zur systematischen Gestaltung von neuen Dienstleistungen. Ziel ist ein zielgerichteter Transfer des im Betrieb bereits generierten Wissens. Hierbei greifen wir zurück auf die in verschiedenen Praxisprojekten erprobten Erkenntnisse, bewährte Methodik sowie findige Werkzeugkästen. Diese strukturierte Entwicklung von Dienstleistungen bezeichnet man als Service Engineering und sie kann sowohl in gewerblichen Unternehmen als auch in Dienstleistungsbetrieben erfolgversprechend eingesetzt werden.

Im Kern geht es darum, erfolgreich angewendete Methoden und Vorgehensweisen aus dem produzierenden Sektor wie z.B. Konstruieren, Entwickeln, Erproben und Optimieren konsequent auf den Dienstleistungssektor zu übertragen. vor. Er ist ein Ergebnis unserer Arbeit im Transfer-Projekt.

Ein kostengünstiger Weg zur neuen Dienstleistung

Der unmittelbare betriebliche Nutzen liegt darin, dass die Verwendung des „Werkzeugkastens“ dabei hilft, beim systematischen Aufbau von Dienstleistungen Entwicklungskosten senken und Entwicklungszeiten verkürzen. Es ist eine gute und einfache Möglichkeit, Alleinstellungsmerkmale im Unternehmen zu entwickeln und einen eigenen Weg zum individuellen Problemlöser für seine Kunden zu gehen. Die Erfolgschancen am Markt werden damit deutlich verbessert und die Zufriedenheit aller Beteiligten kann deutlich gesteigert werden.

Wettbewerbsvorteil durch Alleinstellungsmerkmal

Über Alleinstellungsmerkmale macht sich ein Unternehmen unverwechselbar. Je nach Ausprägung des besonderen Dienstleistungsangebotes kann es vielleicht sogar eine Marktnische besetzen. Dieser für den Kunden wahrnehmbare Mehrwert erhöht schließlich dessen Bereitschaft, für die erhaltene Leistung einen angemessenen oder sogar höheren Preis zu zahlen.

Wir unterstützen die Unternehmer dabei, die besonderen Merkmale einer Dienstleistung zu erkennen und ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche Merkmale ihr eigenes Produkt in den Augen ihrer Kunden wertvoller erscheinen lassen.

Sobald diese möglichen Potentiale einer zusätzlichen Dienstleistung ausgemacht sind, wird sich der Entwicklung einer Art Prototyp angenommen. Dieser Prototyp wird der gewünschten Zielgruppe vorgestellt und deren Reaktion mit der eigenen Vorstellung abgeglichen. Dieser Prozess des steten Versuch – Kontrolle – Adaption und wieder Versuch etc. wird schließlich dazu führen, dass die neue Dienstleistung das eigene Produkt nicht nur ergänzt, sondern die vom Kunden wahrnehmbare Wertigkeit erhöht.